El Análisis de la Cadena de Valor

En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el concepto del análisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le dió crédito al trabajo que Mckinsey & Co. había hecho al comienzo de la década del los 80´s sobre el concepto de los “sistemas empresariales”. Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando el desempeño de cada una de esas funciones con relación a las ejecutadas por la competencia. Con relación al trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter fue que había que ir más allá del análisis de un nivel funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada función en las actividades individuales que la constituían, como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre si.

El punto de partida del concepto del análisis de la cadena de valor de Porter lo encontramos en su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva) publicado en 1980, donde identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costo bajo y la diferenciación. Porter enfocó su nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la diferenciación dependía de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que separándolas en grupos estratégicamente relevantes la gerencia podría estar en capacidad de comprender el comportamiento de los costos, así como también identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación.

¿Qué es la cadena de valor?
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

Una cadena de valor genérica está constituída por tres elementos básicos:

  • Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.
  • Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
  • El Márgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.


El Análisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:

  • Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creación de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.
  • Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera contínua a las actividades directas, como podrían ser el mantenimiento y la contabilidad.
  • El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeño de todas las actividades de la empresa.

Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genérica:

  • Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.
    • Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa.
    • El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.
  • Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.
    • Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final.
    • Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final.
  • Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente.


El Diagnóstico de las Capacidades Competitivas
Lo anterior está indicando al gerente que:

  • Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.
  • Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.
  • Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfacción a los clientes y ser exitoso en el mercado.
  • Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan:
    • Evaluar que tan bien está la empresa desarrollando sus actividades.
    • Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.
    • Evaluar cómo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de su industria.
    • Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratégicos y tácticos de sus competidores en sus cadenas de valor.

Deberá entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su industria dependerán de la trayectoria de éstas, de sus estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa, sino también fuera de ésta.


Que determina el costo de las actividades en una cadena de valor
El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde atrás o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:

  • Los Conductores de Costos Estructurales
    • Las economías de escala.
    • Los efectos de la curva de experiencia.
    • Las exigencias tecnológicas.
    • La intensidad de capital.
    • La complejidad de la línea de producción.
  • Los Conductores de Costos Realizables
    • El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento contínuo.
    • Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
    • El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
    • La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos.
    • La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con clientes en la reducción de costos.


Que implica la obtención de información para el análisis estratégico de costos
La obtención de información para éste propósito es una tarea formidable, pues requiere descomponer la información de la contabilidad de costos departamentales en el costo de ejecución de:

(Lo que pretendemos al adoptar el costeo ABC es poder “rastrear” y no asignar como en el sistema contable tradicional, los costos de tareas específicas y de las actividades de la cadena de valor.)


Algunos usos de la Cadena de Valor

  • Análisis Estratégico de Costos
    • 1. Identifique la cadena de valor de la empresa y luego “rastree” los costos relacionados con las actividades y sus categorías (Costeo ABC).
    • 2. Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor.
    • 3. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa.
    • 4 – Desarrolle una estrategia para lograr una reducción de costos controlando los conductores de costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor.
    • 5 – Asegúrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciación y si lo hacen que sea una decisión consciente de su parte.
    • 6 – Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.
      Tenga en cuenta que las acciones estratégicas para eliminar una desventaja en costos, necesariamente debe estar ligada a precisar dónde se originó la diferencia en costos.
  • Determinación de la base para Diferenciar
    • 1 – Determine con precisión quien es realmente su comprador.
    • 2 – Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las decisiones de su empresa.
    • 3 – Determine y jerarquize el criterio de compra de su cliente para conocer el valor que éste le asigna a sus determinaciones.
    • 4 – Evalue las fuentes actuales y potenciales de diferenciación, determinando cuál de las actividades de valor están impactando los criterios de compra de sus clientes.
    • 5 – Determine el costo de las fuentes de diferenciación
    • 6 – Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relación con el costo.
    • 7 – Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciación frente a las barreras de entrada y la lealtad de sus clientes.
    • 8 – Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de diferenciación.


Las Cadenas de Valor en la Nueva Economía Digital
En el libro de Larry Downes y Chunka Mui, Unleashing the Killer App, publicado en 1998 por la Harvard Business School Press, estos autores dicen:

“Las nuevas fuerzas de la digitalización, de la globalización y de las desregularización están destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran trayectoria. En industrias tan variadas como la banca, los seguros y las empresas de servicios públicos, la ventaja competitiva está siendo borrada por nuevos y a veces inesperados competidores, que usan como arma letal las aplicaciones de la tecnología digital para alterar radicalmente la ecuación. Para responder efectivamente, las empresas amenazadas deben hoy en día repensar totalmente sus cadenas de valor en vez de optimizarlas.”

Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, están destruyendo sus cadenas de valor. Reconocen que el cambio ya llegó y que hará obsoletas sus infraestructuras, que es el fin del viejo modelo. Estas empresas están usando la tecnología digital para romper con las normas, implícitas o explícitas, que decían como se compraban o se vendían los bienes y servicios. Están creando nuevas formas de relacionarse con clientes y competidores mediante la inversión en costosos procesos de automatización o facilitándoles sus propias herramientas digitales a sus clientes para que las usen, evolucionando en una forma no usual en su industria. La esperanza de esas organizaciones es que rompiendo sus cadenas y construyendo otras ajustadas a los nuevos tiempos, evitarán que otros les tomen la delantera y les destruyan sus cadenas de valor basadas en los modelos lineales tradicionales.

Autor:

Luis Eduardo Ayala Ruiz – Profesor
Ramiro Arias Amaya – Ingeniero de Sistemas

Modelo del Diamante de Porter y Cadenas productivas

¿Qué es el Modelo del Diamante? Explicación

El Modelo del Diamante de Michael Porter para la ventaja competitiva de las naciones, ofrece un modelo que puede ayudar a entender la posición comparativa de una nación en la competición global. El modelo se puede también utilizar también para regiones geográficas más amplias.

Ventajas tradicionales del país

Tradicionalmente, la teoría económica menciona los siguientes factores de la ventaja comparativa para las regiones o los países:

  1. Tierra
  2. Ubicación
  3. Recursos naturales (minerales, energía)
  4. Mano de obra, y
  5. Tamaño de la población local.

Debido a que 5 de estos factores apenas pueden ser influenciados, estos promueven una visión pasiva (heredada) con respecto a las oportunidades de la económica nacional.

Cadenas productivas

Porter dice que el crecimiento industrial sostenido difícilmente se podrán construir siempre sobre la base de los factores básicos heredados, antes nombrados. ¡La abundancia de tales factores puede minar realmente la ventaja competitiva! Porter introduce un concepto llamado “racimos” o grupos de firmas interconectadas, de proveedores, de industrias relacionadas, y de las instituciones, que se presentan en ciertas ubicaciones.

Estos racimos son concentraciones geográficas de compañías interconectadas, de proveedores especializados, de proveedores de servicio, y de instituciones asociadas, en un campo particular. Crecen en las ubicaciones en donde hay suficiente recursos y capacidades; se amontonan y alcanzan un umbral crítico, dándole una posición dominante en una determinada actividad económica, con una decisiva y sostenible ventaja competitiva  sobre otros lugares, o aún logrando la supremacía mundial en este campo. Porter dice que los racimos pueden influenciar la competitividad de tres maneras:

  • Pueden aumentar la productividad de las compañías en el cluster.
  • Pueden conducir a la innovación en el campo de actividad.
  • Pueden estimular nuevos negocios en el campo.

Algunos ejemplos bien conocidos de Clusters en E.E.U.U. son el Silicon Valley (computadoras) o Hollywood (películas); en los Países Bajos/Rotterdam (logística); en la India/Bangalore (tercerización) de softwares; en Francia/París (moda).

Según Porter, en general la ventaja competitiva de naciones es el resultado de 4 avanzados factores y actividades ligados, en, y entre, las compañías que participan de estos clusters. Éstos factores se pueden influenciar de una manera proactiva por el gobierno.

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Factores avanzados ligados para la ventaja competitiva

  1. La Estrategía, la estructura y la rivalidad entre las firmas. El mundo es dominado por condiciones dinámicas. La competencia directa impulsa a las firmas a trabajar para aumentar en productividad e innovación.
  2. Condiciones de la demanda. Si los clientes en una economía son muy exigentes, la presión que se pone sobre las empresas será mayor y las obligará a mejorar constante su competitividad vía productos innovadores, de alta calidad, etc,.
  3. Industrias de soporte relacionadas. La proximidad espacial de industrias ascendentes y descendentes facilitará el intercambio de información y promoverá un intercambio contínuo de ideas e innovaciones.
  4. La Condición de los factores. Al contrario de la sabiduría convencional, Porter discute que los factores “dominantes” de la producción (o los factores especializados) son creados, y no heredados. Los factores especializados de la producción son trabajo experto, capital e infraestructura. Los factores “No claves” o los factores de uso general, tales como trabajo inexperto y materias primas, los puede obtener cualquier compañía y, por lo tanto, no generan ventaja competitiva sostenida. Sin embargo, los factores especializados implican una fuerte y constante inversión. Son más difíciles de copiar. Esto crea una ventaja competitiva, porque si otras firmas no pueden copiar fácilmente estos factores, estos se vuelven valiosos.

El papel del gobierno en el Modelo del Diamante de Porter

El papel del gobierno en el Modelo del Diamante de Porter es actuar como un catalizador y desafiador; es animar – o aún empujar – a las compañías para que levanten sus aspiraciones y se muevan a niveles más altos del desempeño competitivo. Debe animar a las compañías para que levanten su desempeño, estimulen la demanda primaria por productos avanzados, se enfoquen en la creación de factores especializados; y estimular la rivalidad local limitando la cooperación directa, y haciendo cumplir las regulaciones anticompetitivas.

La ventaja competitiva de las naciones

Porter introdujo este modelo en su libro: “The Competitive Advantage of Nations”, después de hacer una investigación en diez naciones líderes en comercialización. El libro era la primera teoría de la competitividad basada en las causas de la productividad, por la cual las compañías compiten. En vez de las ventajas comparativas tradicionales tales como recursos naturales y mano de obra barata.

Autor:

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El Diamante de Porter

En este segundo enfoque, se enfatiza menos en los indicadores macroeconómicos o en las instituciones de nivel nacional, pero sí en los factores microeconómicos que dan forma a la competitividad de un país, región, conglomerado o cluster industrial en particular.

“¿Por qué algunas naciones tienen éxito mientras que otras fracasan en la competencia internacional?” Este fue el principal interrogante que en 1990 Porter comenzó a contestar en su obra “La Ventaja Competitiva de las Naciones”. Por “competitividad nacional”, Porter se refiere simplemente a la productividad nacional, porque es esta el principal determinante, en el largo plazo, del estándar de vida de un país. Porter marcó un distanciamiento con el pensamiento económico tradicional, el cual se enfocaba en las ventajas comparativas. Esencialmente, las ventajas comparativas son heredadas (disponibilidad de los factores básicos de producción, tales como fuerza laboral o energía barata o recursos naturales), mientras que las ventajas competitivas tienen que crearse.

La competitividad a nivel de país es un asunto complejo, donde la mayoría de las explicaciones clásicas han sido tanto insuficientes como contradictorias. La competitividad no es solamente un fenómeno macroeconómico derivado de variables tales como las tasas de cambio, las tasas de interés o el déficit del Estado. Tampoco depende solamente de si el país tiene mano de obra abundante y barata o si posee abundantes recursos naturales. Ni siquiera una política gubernamental eficiente, incluyendo la promoción a las exportaciones y los subsidios, pueden por si solas lograr que una nación sea competitiva. Una explicación más bien reciente y popular, aunque todavía con carencias, sostiene que la competitividad de país depende de las prácticas gerenciales, incluyendo la administración de las relaciones laborales. Todas estas explicaciones tienen su raíz en la teorías clásicas sobre el comercio, como por ejemplo “el progreso absoluto” de Adam Smith y la “ventaja comparativa” definida por David Ricardo.

En muchas industrias, sin embargo, la ventaja comparativa ha sido durante largo tiempo una explicación inconclusa sobre el comercio. Esto ha sido particularmente cierto en aquellas industrias que operan con tecnología sofisticada y empleados altamente calificados, y que son precisamente unas de las más importantes para la productividad nacional. Este vacío en la explicación, es causado principalmente por el cambio tecnológico y la globalización, pero también por ventajas transitorias: ser la fuente más baja de costo para un recurso natural puede cambiar de la noche a la mañana, en la medida en que la nueva tecnología permita la explotación de recursos en lugares que antes se consideraban económicamente incosteables o imposibles.

Durante el siglo XX se propuso una amplia gama de explicaciones para el comercio. Una es la de “las economías de escala”, que le da a la empresas de un país, una ventaja de costos que les permite exportar. Otra explicación es el de “la brecha tecnológica”, que aduce que las naciones podrán exportar si cuentan con industrias cuyas empresas lleven ventaja en la carrera tecnológica. También “la demanda temprana” en el mercado interno de los países se ha usado como explicación para el éxito comercial. Una explicación de finales del siglo sugiere que el éxito de un país depende principalmente de que la nación sea la sede principal de compañías multinacionales destacadas, en lugar de ser solamente la sede de empresas domésticas.

Al considerar todas las anteriores explicaciones como insuficientes, Porter hizo un sumario de las materias que deberían tenerse en cuenta en la teoría de la competitividad nacional. Esta sinopsis explicaría por qué empresas de una nación en particular, desarrollan mejores estrategias que las de otros países, así como también por qué una determinada nación es escogida como sede principal de compañías globales exitosas. Más aún, explicaría por qué algunas naciones son mejores que otras en la creación de ventajas que son esenciales para alcanzar una alta productividad y, finalmente, cómo una nación crea un entorno donde las empresas de una industria en particular, están en capacidad de mejorar e innovar más rápidamente que sus rivales extranjeros. A su teoría se la ha denominado “El Diamante de Porter”. Porter usó este diamante para determinar que empresas e industrias tenían ventajas competitivas, e hizo énfasis en la importancia en las industrias relacionadas y de soporte y mostrando un denodado interés en los clusters o conglomerados. Aunque su tesis original se aplicó a las naciones considerándola como un todo, Porter reconoció que la mayoría de la actividad económica se da a nivel regional. En consecuencia, sus ideas se aplican no solo a regiones sino también a ciudades.

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“El Diamante de Porter” sobre la ventaja de una nación consta de cuatro determinantes:

  • Condiciones de los factores
  • Condiciones de la demanda
  • Industrias relacionadas y de apoyo
  • Estrategia, estructura de la empresa y rivalidad.

Al diamante se le agregaron otros dos factores que influyen en todos los otros determinantes: el azar y el gobierno.

Las Condiciones de los Factores
La teoría económica clásica de las ventajas comparativas explicaba que una nación o región es competitiva en determinada industria, por su abundante dotación de recursos o factores básicos de producción: tierra, mano de obra y capital. Entre las preguntas que se hizo Porter estaba ¿Cómo se explica entonces la competitividad de Holanda en la industria de las flores? Holanda es responsable por dos tercios de las exportaciones de flores frescas en el mercado mundial. Sin embargo, su escasa dotación de factores básicos no le permitiría a Holanda ser competitiva en el comercio de flores frescas, según la teoría clásica: sufre de una notoria escasez de tierra, tiene una temporada corta de producción, su clima es inhóspito para el cultivo de flores frescas y su mano de obra es cara en relación a otros países. La respuesta a esta aparente paradoja es que la ventaja competitiva no se deriva de los factores básicos de producción sino de otra categoría de factores. Las condiciones de los factores de un país están conformadas por la capacidad de varios factores que se pueden dividir en un número de diferentes categorías: (1) recursos humanos, como por ejemplo, la cantidad, la calidad , las habilidades y el costo del personal disponible, (2) recursos físicos, incluyendo la abundancia, calidad, accesibilidad y el costo de la herencia física de una nación, (3) recursos del conocimiento: la acumulación de conocimiento científico, técnico y de conocimiento del mercado que tiene una nación para darle soporte a la producción de bienes y servicios, (4) recursos de capital, que se refiere a la cantidad y costo del capital disponible para financiar la industria, y (5) infraestructura: el tipo, la calidad y el costo para el usuario del sistema de trasporte, del despacho de carga, de los cuidados de la salud, etc. Aunque los grupos que acabamos de mencionar son, generalmente hablando, igualmente importantes, estos factores se pueden dividir jerárquicamente por lo menos de dos maneras diferentes. Primero, hay que hacer una distinción entre factores básicos y factores avanzados. Los factores básicos, que incluyen los recursos naturales, el clima, la ubicación, la mano de obra semi-calificada y las deudas de capital, son importantes fundamentalmente para las industrias basadas en la agricultura, y para aquellas con modestas exigencias en materia de tecnología y habilidades. En contraste, los factores avanzados – tales como la infraestructura para la transmisión de información, el personal altamente calificado y la investigación universitaria en disciplinas sofisticadas- son hoy en día los más significativos para lograr ventaja competitiva. La segunda distinción puede hacerse entre los factores indiferenciados y los factores especializados. Los factores indiferenciados se refieren a cosas como el sistema de carreteras o el suministro de capital de deuda que pueden ser distribuido entre un amplio rango de industrias. Los factores especializados se refieren al personal entrenado en campos limitados, en conocimientos específicos y en otros factores que solo son relevante para un rango restringido de industrias. Los factores también se pueden dividir en aquellos que son heredados por una nación y aquellos que son creados. Porter sostiene, que los factores más importantes para lograr un posicionamiento más alto y una ventaja competitiva más sustentable son los creados y no los heredados. Más aún, Porter resalta que ninguna nación tiene la posibilidad de crear y mejorar todo los tipos de factores a través de la inversión. Actualmente, se afirma, que la ventaja competitiva también puede surgir de las desventajas que se tengan en algunos factores y que obligan a las empresas de un país a reinventarse.

Las Condiciones de la Demanda
Porter presenta tres características de la composición de la demanda interna:

  • La primera es la segmentación de la estructura de la demanda interna, que significa que el tamaño de los segmentos podría ser importante en industrias donde se pueden lograr economías de escala, y lo que es más importante: la relevancia de ciertos segmentos en el país atrae la atención y las prioridades de las empresas de una nación.
  • La sofisticación de los compradores domésticos forman la segunda característica de la demanda interna – las empresas de una nación ganan ventaja competitiva si los compradores domésticos están dentro de los más sofisticados y exigentes del mundo para los productos y servicios.
  • La tercera, la anticipación a las necesidades de los compradores, significa que la demanda interna aporta una se al temprana de las necesidades del comprador que debe tener amplia resonancia, para poder convertirse en ventaja para la nación. Si la composición de la demanda interna tiene las características apropiadas, su tamaño y trayectoria de crecimiento puede reforzar la ventaja nacional en una industria. Grandes mercados domésticos pueden conducir a ventajas competitivas en industrias con economías de escala, al incentivar a las empresas del país a invertir agresivamente. Más aún, la presencia de muchos compradores independientes, en lugar de uno o dos clientes dominantes, crean un mejor ambiente para la innovación. La tasa de crecimiento también es importante, ya que logra que las empresas adopten más rápidamente nuevas tecnologías y construyan plantas eficientes con la seguridad que van a ser utilizadas. Una demanda interna adecuada permite también anticiparse a las necesidades de los compradores de otros países. La demanda temprana por los productos y servicios de una nación, crean una ventaja para las empresas locales frente a sus rivales extranjeros. Lo mismo se aplica también a la saturación temprana del mercado, pues crea presiones para reducir precios, introducir nuevos usos, mejorar el desempeño del producto y crear otros incentivos para remplazar productos viejos con versiones más nuevas.


Las Industrias Relacionadas y de Apoyo
Estas conforman el tercer determinante de la ventaja nacional. La complementariedad y nexos entre industrias, es importante para producir primariamente una demanda cruzada de los productos de unas y otras. Internacionalmente industrias abastecedoras competidoras, crean ventajas en las industrias que sirven, por ejemplo, mediante un acceso temprano, rápido y eficiente a los suministros más efectivos en costo. Más importante aún, es que los proveedores con sede en el país pueden ayudarle a las empresas a aplicar nuevas tecnologías mediante un rápido acceso a la información y a las innovaciones recientes, cuando entre las empresas existen estrechas relaciones de trabajo. La situación óptima para las empresas de un país es cuando sus proveedores son competidores globales. La presencia de fuertes industrias relacionadas, esto es, empresas que coordinan y compartes actividades al mismo tiempo, que compiten o tienen productos complementarios, con frecuencia propician la creación de nuevas industrias competidoras. Ellas aportan oportunidades para el flujo de información y el intercambio técnico. Sin embargo, los beneficios tanto para los proveedores con sede en el país y las industrias relacionadas, dependen del resto del “diamante” del país.

La Estrategia, la Estructura de la Empresa y la Rivalidad
Este cuarto determinante de la ventaja competitiva de una nación, está conformado por la manera como se crean, organizan y administran las empresas, así como por la naturaleza de la rivalidad entre ellas en el país. Ningún sistema gerencial es universalmente apropiado; las naciones tienden a tener industrias exitosas donde se aplican las mejores prácticas gerenciales y cuando están favorecidas por el entorno nacional. Las diferencias entre naciones con respecto a las estrategias y estructuras empresariales, son numerosas: el vigor de la iniciativa empresarial, las relaciones entre los trabajadores y la empresa, las actitudes generales hacia la autoridad y la disposición a operar globalmente, son algunos de los asuntos más importantes.

Las metas de las empresas, individuos y de una nación entera, son también un asunto donde encontramos profundas diferencias. Los países podrán ser exitosos en industrias donde las metas y las motivaciones estén en armonía con las fuentes de ventaja competitiva. Generalmente a estas industrias se les da el status de prioridad nacional y están en condiciones de hacerse al personal más talentoso y convertirlo en gente fuertemente comprometida con su trabajo. Las metas empresariales son definidas por la estructura de la propiedad, la naturaleza del gobierno corporativo y varias otras cosas que ante todo están reflejando las características de los mercados de capital del país. Con respecto a los factores que afectan las metas de los individuos, Porter enfatiza en varios incentivos económicos, tales como sistemas de remuneración y tributarios. Sin embargo, especialmente en países como los Nórdicos, la motivación individual, para muchos, va más allá de lo simplemente financiero y la gente quiere que se la respete y se le reconozca como persona competente.

Las naciones competitivas tienen con frecuencia un buen número de fuertes rivales locales, que se presionan entre sí para reducir costos, mejorar la calidad y el servicio, y crear nuevos productos y procesos. La rivalidad doméstica exige no limitarse al precio; la rivalidad en otras formas tales como la tecnología perfectamente puede conducir a una ventaja nacional sustentable. Tener un número de competidores domésticos no es por sí mismo suficiente como determinante de éxito. Si no hay una rivalidad efectiva entre los competidores, las ventajas de la competencia doméstica se anulan. También la formación de nuevas empresas es vital para escalar en la ventaja competitiva, puesto que alimenta el proceso de innovación en una industria. Las nuevas empresas atienden nuevos segmentos y ensayan nuevos enfoques, que rivales más antiguos fallan en reconocer o ante los que se muestran demasiado inflexibles para responder.

El Azar
También los eventos imprevistos han jugado un papel en la historia de la mayoría de las empresas exitosas. Algunos ejemplos de eventos imprevistos que influyen en la ventaja competitiva son los derivados de la innovación pura, las grandes discontinuidades tecnológicas, virajes significativos en los mercados financieros mundiales o en las tasas de cambio, y las guerras. Los eventos repentinos son importantes porque crean discontinuidades que permiten hacer cambios en la posición competitiva. Estos pueden anular las ventajas de competidores previamente establecidos y ayudar a las nuevas empresas a obtener ventaja competitiva en respuesta a nuevas y diferentes condiciones. Los eventos súbitos hacen su efecto alterando parcialmente condiciones en el “diamante”. Con frecuencia tienen impactos asimétricos sobre diferentes naciones.

El Gobierno
Finalmente, el papel del gobierno en la ventaja competitiva de una nación tiene influencia sobre los cuatro determinantes bien sea positiva o negativamente. El gobierno puede, por ejemplo, afectar la condición de los factores a través de los subsidios o actuar como comprador importante en algunas industrias. La política gubernamental, a su vez, puede ser influenciada por los determinantes. La demanda temprana doméstica para un producto, puede por ejemplo, puede conducir a que el gobierno establezca también tempranamente estándares con relación a ese producto.

La Crítica
No obstante que el Diamante de Porter es la cimentación más conocida en el campo de la competitividad nacional, para algunos autores el campo de aplicación de esta teoría parece ser muy estrecho como para ser usado globalmente. A pesar de que Porter usó varios países como estudio de casos, su punto de vista hoy es considerado por muchos como demasiado Americano y que no se ajusta bien a países pequeños. En 1993 Dunning argumentó que el punto de vista de Porter subestimaba la trascendencia de la globalización de la producción y de los mercados para la ventaja competitiva.

El Modelo del Diamante de Porter ha sido criticado por diferentes autores (Dunning, Cartwright, Rugman, Verbeke, Lintunen, Reynolds y otros), y en distintas áreas tales como las variables macroeconómicas, la cultura nacional, la localización geográfica, etc. La principal conclusión que se obtiene de todas estas discusiones alrededor del modelo del diamante y el impacto de la globalización, es que la estructura básica conceptual de Porter está ligeramente desfasada de la realidad actual. Sin embargo, sigue siendo una base apropiada para estudiar la competitividad nacional aún en el siglo XXI. Sus críticos han presentado una amplia gama de modificaciones y de modelos alternativos, pero la esencia de la estructura del Modelo de Porter permanece hasta ahora inmutable.

Autores:

Luis Eduardo Ayala Ruiz – Profesor
Ramiro Arias Amaya – Ingeniero de Sistemas

El modelo de las 5 fuerzas de Porter

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.

 

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores
Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
3. Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de integración hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).
4. Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto de integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

 

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Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

 

Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva:

Economías de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos volumenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.
Diferenciación del Producto
Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.
Inversiones de Capital
Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan.
Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas. No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aquí Sun Tzu nos advierte:

 

“Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes…”

 

Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.

Acceso a los Canales de Distribución
En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.

Política Gubernamental
Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.

Autores:

Luis Eduardo Ayala Ruiz – Profesor
Ramiro Arias Amaya – Ingeniero de Sistemas